Blog das PME´s

06/09/2017

Realidade Aumentada

Filed under: Uncategorized — lbarreiros @ 04:06

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Realidade Aumentada é uma tecnologia utilizada para unir o mundo real com o virtual, através da utilização de um marcador, webcam ou de um smartphone (IOS ou Android), ou seja, é a inserção de objetos virtuais no ambiente físico, mostrada ao usuário em tempo real com o apoio de algum dispositivo tecnológico.
A nova tecnologia tem sido aprimorada para se tornar desde ferramenta de trabalho até mesmo forma de entretenimento, ficou muito conhecida com a febre do jogo Pokemon Go, mas já encontram aplicações práticas hoje para; apresentação de produtos, embalagens, treinamentos, vendas, revistas, manuais técnicos, jogos e por aí vai, não há limite para suas aplicações, principalmente agora que os preços já estão mais convidativos e acessíveis às PMEs .
Nos na L&Barreiros e nas empresas investidas, já estamos estudando fortemente está tecnologia e já disparamos uma série de projetos para implementa-las no dia a dia dos nossos negócios, inclusive com a parceria para representação e investimento .
Conforme formos evoluindo e implementando os projetos, compartilharemos os resultados .

 

 

 

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29/08/2017

Risco de Auditoria: Atitude Mental x Staff Loan

Filed under: Uncategorized — lbarreiros @ 22:22

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A renomada psicóloga da Universidade de Stanford, Carol Dweck, passou anos estudando a maneira como as pessoas pensam e como alcançar o sucesso.

Ela descobriu então o poder da nossa atitude mental. Em Atitudes Mentais (Mindset), ela explica porque o sucesso não depende apenas de nossas habilidades ou talento e sim de como nós enfrentamos as situações da vida e de como isso depende de 2 atitudes mentais: a fixa e a progressiva.

A fixa é autoexplicativa, já a atitude mental progressiva  pode nos fazer pessoas mais felizes, realizadoras e capazes de controlar nossas próprias vidas, alcançada o sucesso. Escolher entre essas 2 atitudes mentais pode fazer toda diferença na sua vida e na sua carreira.

E o que isso tem a ver com o nosso dia a dia profissional, principalmente para as áreas de Finanças, Contabilidade, Fiscal e similares ?

Iniciamos o 3º.  quadrimestre do ano e por consequência, logo chegarão os processos de fechamento de ano calendário fisco-contábil, por consequência os processos de auditoria e ai que nos profissionais da área ficamos tensos, processos de conciliação atrasados, ajustes de lançamentos contábeis, arquivos, controles incompletos, etc … Normalmente fica para traz os processos mais volumosos e mais braçais, por que temos que focar em processos de maior valor agregado para a Gestão, e ai fica um monte de trabalho por fazer, com pouco tempo para realizar e o pior, cada vez menores sem condições braços para a realização. Logo ser pontuado em processo de auditoria é uma certeza e com isso mancha o trabalho árduo de um ano !

Portanto uma atitude de mente mental progressiva se faz necessária para encarar o problema de frente e decidir resolve-lo e como ?

Podemos ajuda-lo nesta missão critica !

L&Barreiros Controladoria, lança no mercado uma solução que promete facilitar e agilizar o dia a dia das empresas com problemas e gargalos nos processos de Contabilidade e de Finanças. Trata-se do “Staff Loan”, Empréstimo Temporário e Eventual de Mão de Obra Técnica Especializada.

Temos pessoal técnico especializado em Contabilidade e Finanças já treinados e capacitados para iniciar rapidamente na operação e contribuir com a solução de problemas em curto período de tempo, evitando que a equipe do cliente, tenha que concorrer entre o dia a dia e gargalos específicos, aumentando o custo de horas extras e o incremento no quadro funcional e.

Contate-nos para conhecer esta solução:

 

Laecio Barreiros

laecio@lbarreiros.com.br

Tel.: (11) 2337-8845  Negócios

Celular: (11) 9.9999-5004

http://www.lbarreiros.com.br

29/01/2013

Escalada das PME´s emergentes

 

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Pequenas e médias empresas de crescimento acelerado adotam praticas para contornar o aumento de custos e os obstáculos causados pelo chamado “ Custo Brasil das Emergentes ” – conjunto de desafios que precisa ser enfrentado rapidamente na rota de desenvolvimento do País para a década de 2020.

Ao analisar a trajetória das pequenas e medias empresas (PMEs) que mais crescem no Brasil, uma constatação é obvia: pensar somente de acordo com o porte da empresa é coisa do passado. O fato é que elas vão além e pensam como as grandes organizações, conforme mostram  muitas  das 250 PMEs que compõem o ranking das que mais crescem no Brasil, estudo organizado pela Deloitte e pela Revista Exame, que já avançou sua sétima edição.

Além de apontar quais são as PMEs com maior taxa de expansão nos últimos 3 anos completos, a edição de 2012 da pesquisa mostra como elas agem para contornar problemas históricos do País e que compõem o “ Custo Brasil dos Emergentes” e como eles atuam para:

Diminuir o custo, Lidar com os Tributos, Questões Trabalhistas e Governança, que aqui cabe um detalhamento pois acaba sendo um diferencial competitivo nas PMEs.

Governança como valor:

O tema “ governança ”, esta ganhando espaço na agenda das PMEs que mais crescem. Seja na profissionalização da gestão ou trazendo executivos de mercado para atuar no conselho de administração. A maior transparência já é percebida como algo que agrega valor efetivo à operação.

Algumas PMEs estão adotando um modelo hibrido, mesclando sócios da companhia com membros externos. Já os comitês, cuja principal função é assessorar os conselheiros na tomada de decisões em temas e áreas específicos, são comandados por funcionários que acumulam vários anos de casa nas PMEs.

A combinação entre a agilidade das pequenas empresas na tomada de decisões com uma visão avançada de negócios e finanças típica das grandes empresas, dirigidas e alicerçadas nas bases das boas praticas de governança corporativa, nos moldes do que é indicado pelo IBGC, Instituto de Brasileiro de Governança Corporativa, deixara as PMEs com um diferencial único no mercado, o qual será facilmente revertido em valor percebido pelo acionista.

Fonte de consulta: Revista Mundo Corporativo Deloitte no. 38

Bons negócios,

Laecio Barreiros

27/07/2012

Tudo o Que É Fácil Já Foi Feito

Estivemos presentes no lançamento do novo livro do Professor Marins: Tudo o Que É Fácil Já Foi Feito.

O livro relata a realidade que todos sabemos: para vencer, pessoal e profissionalmente, o leitor tem de se preparar para cada dia que passa, pois a competição está mais acirrada não só entre as empresas, mas também entre os profissionais. Sendo assim, não se pode esperar que a empresa proporcione somente prazer e em-estar. Hoje em dia, muitas pessoas perderam a noção concreta de que trabalho não é lazer. Trabalha-se porque é preciso. A ilusão de querer um emprego que só dê alegrias está deixando as pessoas infelizes – tanto funcionários quanto chefes – exatamente pelo nível de expectativa irreal em relação ao que seja trabalho e emprego. Com linguagem direta e fluente, o autor esclarece que as expectativas de funcionários e chefes devem ser revistas, pois o objetivo de uma empresa, seja ela qual for, é maximizar resultados. Uma empresa não é uma instituição de caridade, nem uma associação de amparo aos desempregados.

Recomendo: http://www.commit.com.br/produto/tudo_o_que_e_facil_ja_foi_feito_lanamento/785

Boa leitura e bons negócios.

Laecio Barreiros

19/04/2012

CLT ou PJ? Conheça as vantagens e desvantagens desses dois modelos

Todo mundo já sabe que o nosso regime e as leis trabalhistas (CLT) são extremamente inflexíveis, não acompanham a dinâmica atual da relação capital x trabalho, impacta na competitividade da indústria brasileira e eleva o chamado Custo Brasil. Agora o que ninguém diz, são os riscos que existem na busca de formas alternativas de contratação, comumente conhecidas como PJ ou Pessoa Jurídica.

Para esse tipo de contratação cria-se um contrato específico entre as partes e o contratado emite uma nota fiscal pela prestação de serviço. Para que esse processo aconteça, é necessário a abertura de uma empresa (Pessoa Jurídica), por isso essas pessoas são popularmente chamadas de PJ.

À primeira vista este formato traz benefícios e reduz o custo para o empregador, mas também esconde riscos que precisam ser conhecidos e mensurados para poder gerenciá-los.

A seguir veja uma simulação aonde podemos avaliar as diferenças para o empregado e para o empregador.

Em uma análise preliminar o ganho para o empregador pode chegar a 33% se compararmos R$5.855,39 x R$ 4.400,56, diferença bastante consistente quando projetamos em um grupo maior de pessoas ou com salários de maior valor.

Mas atenção, a legislação brasileira só aceita a contratação de profissionais como CLT, sendo que os PJ podem acionar judicialmente e pedir enquadramento como CLT, recebendo verbas e benefícios adicionais (VT, VR, 13º, Férias, FGTS, Aviso Prévio), ou seja, tudo aquilo que o empresário economizou em um primeiro momento, terá que pagar ao empregado. E já existe jurisprudência com ganho de causa para os funcionários.

Enfim, é uma vantagem imediata para a empresa e para os funcionários, mas que pode trazer riscos quando gerenciada em longo prazo.

Bons Negócios,

Laecio Barreiros

09/02/2012

10 Erros de Precificação Cometidos por Prestadoras de Serviços

1 – Calcular preços pelo custo e não pela percepção de valor pelo cliente

Preços baseados em custos levam a:

  • Se o seu preço é mais alto do que o valor percebido pelo cliente, o      custo de venda sobe, os descontos aumentam, o ciclo de vendas se prolonga      e a lucratividade sofre.
  • Se o seu preço é mais baixo, a venda se torna fácil, mas você deixa      de ganhar dinheiro, e portanto não há maximização dos seus lucros.

Resultados: custos mais altos, receita menor, lucro menor.

2 – Calcular preços pelo “mercado”

O mercado é frequentemente citado como a “sabedoria das multidões”, o julgamento coletivo do valor de um serviço. Mas quando prestadoras de serviços lançam mão do “preço de mercado”, elas aceitam a comoditização dos mesmos. A alternativa é encontrar maneiras de diferenciar os seus serviços de modo a criar valor adicional para segmentos específicos do mercado.

Resultado: lucro menor.

3 – Tentar ter as mesmas margens de lucro em áreas de serviço diferentes

A “lei imutável” de pricing é que clientes distintos vão atribuir valor diferente a serviços idênticos. Para qualquer tipo de prestação de serviços, lucros são otimizados quando o preço reflete a disposição de pagar do cliente.

Resultado: ausência de otimização levando a perda de lucros

4 – Ausência de segmentação de clientes

Segmentos de clientes são diferenciados pelas necessidades distintas que os mesmos têm do seu serviço. A proposta de valor para qualquer serviço é sempre diferente entre segmentos de mercado e a estratégia de pricing deve refletir essa diferença. Sua estratégia de realização de preço deve incluir opções que customizam os seus serviços, apresentação, opções de entrega, mensagem de marketing e a sua estrutura de pricing para segmentos distintos de clientes, de modo a capturar o valor adicional criado para esses segmentos.

Resultado: ausência de maximização do potencial de mercado, acarretando menor receita e lucros.

5 – Não alterar Preços por Um Longo Período

Acontece quando mudanças em custos, ambiente de concorrência e preferências de clientes são ignoradas.
Muitas prestadoras de serviços temem o resultado de uma mudança de preços e postergam isso o quanto podem. Mas as que exibem alta performance acostumam seus clientes e pessoal de vendas a mudanças frequentes de preços. O processo de manter clientes informados dessas mudanças pode na verdade ser um componente de um bom atendimento ao cliente.

Resultado: redução gradual do lucro e quando finalmente mudam o preço, acabam perdendo clientes devido ao valor acumulado do ajuste.

6 – Premiação de cooperadores por receita e não por lucro

Incentivos baseados em volume de vendas criam um dreno nos lucros quando parceiros são recompensados por empurrar vendas pelo menor preço possível. Esse erro é especialmente danoso quando existe a autoridade de negociar descontos. O trabalho do pessoal de vendas deve ser redefinido como o de maximizar lucros e incentivar lucratividade, ao mesmo tempo que oferecem aos seus parceiros as informações e ferramentas para isso.

Resultado: menores volumes de vendas em serviços de baixo custo e lucros menores em geral.

7 – Preços são alterados sem prever a reação dos concorrentes

Qualquer mudança nos seus preços provocará uma reação por parte dos seus concorrentes. Firmas inteligentes sabem o suficiente a respeito da concorrência de modo a prever a sua reação e se preparar para isso. O resultado é que danosas GUERRAS DE PREÇOS, que têm o potencial de destruir a lucratividade de toda uma indústria, podem ser evitadas.

Resultado: risco de guerras de preços com consequências catastróficas.

8 – Gasto insuficiente de recursos na estrutura de pricing

Custo, volume de vendas e preços são as três variáveis básicas que controlam lucro. Muitos times de gestão focam na redução de custos ou no crescimento de volume de vendas, mas apenas uma fração das prestadoras de serviços investem em processos e estruturas de pricing, resultando na utilização de procedimentos simplistas para precificação.

Resultado: receita e lucros reduzidos.

9 – Inexistência de processos internos de otimização de pricing

Em algumas firmas dessa area, reuniões urgentes para precificação de um novo serviço se tornou uma rotina. Frequentemente os participantes não estão preparados e a pesquisa é limitada a alguns casos mencionados na reunião, talvez a lista de preços de um concorrente para ano anterior e uma planilha com a estrutura de custos incluindo uma série de valores assumidos.

Resultado: receita e lucros reduzidos.

10 – Gastar a maior parte do tempo servindo os piores clientes

A maioria das firmas nem mesmo sabe quem são os clientes mais lucrativos. Enquanto 80% dos lucros geralmente vêm de apenas 20% dos clientes, a falha em identificar e focar nesses 20% deixa a empresa desguardada contra concorrentes mais astutos.
Essa falha priva sua firma da fidelização que seria conseguida através de melhor atenção e serviço aos melhores clientes.

Resultado: receita e lucros reduzidos.

 

Bons Negócios,

Laecio Barreiros

Fonte: Per Sjofors, Professional Pricing Society, Georgia, USA

Tradução e Adaptação: Marcos Barros, Pricing Specialist Certificado pela Professional Pricing Society – Georgia, USA.  Diretor de Desenvolvimento da Profit Solutions Consulting

28/10/2010

Acontece na L&Barreiros 05/2010

Filed under: Uncategorized — lbarreiros @ 17:03

Olá amigos,

Final de ano chegando … passou rápido demais !

De qualquer forma é hora de iniciar os processos de planejamento para próximo exercício … uma sugestão: Avaliem o que aconteceu de bom e de não tão bom assim, durante este período e projetem cenários (de preferencia 3 cenários – otimista, conservador  e por que não pessimista ) para o próximo período, isto é sinônimo de maturidade empresarial.

Vamos agora acompanhar o que aconteceu na L&Barreiros Controladoria nestes últimos tempos:

 

–  Na Imprensa:

Vejam a seguir o que esta rolando nas minhas colunas :

.  Blog da Microsoft para PME´s – Pensando Grande (http://pensandogrande.com.br), nesta responda a duvida de um leitor sobre Margens de Lucro e Concorrência:

http://pensandogrande.com.br/como-sobreviver-a-baixas-margens-de-lucro-e-alta-concorrencia/

.  Na site TI Especialistas – http://www.tiespecialistas.com.br/author/laecio/  

–  Associações de Classe e Entidades:

Período agitado e movimentado na AMCHAM – Câmara Americana de Comercio, participamos de 2 excelentes eventos:

.  BIG – Business in Growth  no Workshop de Mídias Sociais

.  Business Round Up – Perspectivas 2011

–  Parcerias:

Firmamos mais uma importante parceria com a AVITT BRASIL CONSULTORIA, ( www.avitt.com.br ) fundada em 2007, a Avitt Brasil presta assessoria financeira para operações de fusões e aquisições. Seus serviços ajudam as empresas a alcançarem suas metas estratégicas e operacionais com a adoção de práticas reconhecidas e consagradas de crescimento e busca de rentabilidade em: aquisições e/ou associações, busca de investidores, e desinvestimentos seletivos .

Os projetos da Avitt são executados no conceito “sênior people hands on”, onde todos os sócios participam ativamente nas etapas dos processos.

Esta parceria praticamente fecha o ciclo de soluções que a L&Barreiros Controladoria disponibiliza ao mercado através de um Portfólio de serviços e soluções em consultoria para:

Controladoria – Auditoria – Planejamento Estratégico – Planejamento Tributário – Planejamento Societário – Governança Corporativa, Sucessão e Family Offices – Finanças e Gestão de Credito com a parceria do IDCC ( www.idcc.com.br ) – Reestruturação/Turnaround – Gestão de RH – Sistemas de Gestão ERP com as soluções da Totvs e SAP e agora com a Avitt ( www.avitt.com.br ), projetos M&A – Assessoria em Fusões e Aquisições e também Valuation.

 

–  Palestras e Seminários

Em Agosto, estivemos em Porto Alegre-RS e em Outubro em Fortaleza-CE para mais um ciclo de palestras para os clientes da Leo Madeiras.

–  Blogs e a Home Page (site)

Continuamos com uma ótima visitação ( vejam o numero de visitantes por pagina/site ), são postados em media 2 artigos por semana … sempre tem novidade, acessem :

– No Blog da L&Barreiros http://lbarreiros.blogspot.com/ – Já passamos dos 10.500 acessos desde Ago/09 .
– No Blog das PME´s https://lbarreiros.wordpress.com/ – Estamos com mais de 6.000 acessos desde Set/09.
– Home Page (site) http://www.lbarreiros.com.br/ – Estamos chegando a incrível marca de 50.000 acessos desde de Out/2007.

– Também estamos no Twitter, acompanhem: http://twitter.com/laeciob

Bons Negócios,

22/06/2010

Faturamento das micro e pequenas empresas paulistas cresce 14,7% em abril

Resultado mostra que, em 12 meses, os micro e pequenos negócios do interior obtiveram o maior crescimento, com 17%; entre as MPEs da indústria o aumento foi de 27,1%

As micro e pequenas empresas (MPEs) paulistas aumentaram o faturamento em 14,7% em abril de 2010 em comparação com abril de 2009. Este é o sétimo mês consecutivo que, comparado com o mesmo mês do ano anterior, apresenta aumento de receita.

O resultado indica a recuperação das MPEs que, em abril de 2009, sofriam com os impactos da crise financeira internacional. Trata-se do maior aumento de taxa faturamento, num mês de abril, desde o início da série, em 1998.

No período, a indústria foi o setor que registrou o maior crescimento com 27,1%; seguido pelo comércio, 12,3%; e serviços, 11,1%.

Por regiões do estado, as MPEs do interior foram as que apresentaram maior elevação: 17% no faturamento na comparação de 12 meses (abril de 2009 a abril de 2010). Nas MPEs do Grande ABC e da Região Metropolitana de São Paulo o crescimento foi de 15,4% e 12,6%, respectivamente, enquanto na capital o crescimento foi de 11,7%.

Na avaliação do diretor superintendente do Sebrae-SP, Ricardo Tortorella, “o aumento do faturamento das micro e pequenas empresas também é uma boa notícia para a sociedade. Quando as micro e pequenas empresas vendem mais, elas podem contratar mais”, comenta Tortorella.

Na comparação mês a mês, o resultado também foi positivo. As MPEs apresentaram elevação de 1,2% em abril de 2010 em relação a março. O resultado deve-se ao aumento no faturamento do comércio (2,2%) e serviços (3%), pois a indústria apresentou queda de 2,8% no período.

Em termos absolutos, o universo das MPEs paulistas registrou em abril de 2010 receita total de R$ 24,4 bilhões. Na comparação mês a mês (março a dezembro de 2010), o total de faturamento teve um crescimento de R$ 293 milhões. Já na comparação de 12 meses (março de 2009 a abril de 2010), a elevação foi de R$ 3,1 bilhões.

Expectativas
Em maio de 2010, 36% dos donos de MPEs declararam acreditar em aumento do faturamento de suas empresas nos próximos seis meses. Em relação ao mesmo período, 37% afirmaram ter perspectivas de manutenção da receita.

Quanto à economia brasileira, em maio de 2010, a parcela de empresários que acredita em manutenção no nível de atividade da economia nos próximos seis meses é de 33%. A proporção dos informantes que acreditam em aumento no nível de atividade da economia é de 40%.

Estes foram os principais resultados da pesquisa Indicadores Sebrae-SP, realizada em junho de 2010, com a colaboração da Fundação Seade. A pesquisa monitora mensalmente o desempenho de 2,7 mil MPEs em todo o Estado de São Paulo, apresentando também dados para quatro regiões: capital (cidade de São Paulo), Grande ABC, Região Metropolitana de São Paulo e interior.

Da Agência Sebrae de Notícias

25/05/2010

“Oceano azul” x “Cinco forças”

Você é um discípulo das cinco forças ou um partidário do oceano azul ? Ou seja, tenta dominar  mercados existentes ou busca a oportunidade de criar novos mercados? Cada uma dessas duas abordagens à estratégia tem seus defensores, mas, ate onde sabemos, ninguém ate hoje tinha feito um estudo empírico comparando os dois campos.

Fizemos, então. Para estruturar a investigação, usamos um modelo apresentado ainda em 1921 num tratado seminal de economia de Harold Hotelling. A tese é que, enquanto houver lucro a ser obtido num determinado mercado, mais e mais empresas entrarão nele – ate que se atinja um ponto de saturação no qual todo mundo mais ou menos empata.

Se setores inteiros forem analisados dessa forma, é possível saber se, ao longo do tempo, uma estratégia de inovação ou uma estratégia de competição é o melhor. Naturalmente, a abordagem do oceano azul a este modelo exigiria a criação de um novo mercado. Se isso atraísse consumidores a longo prazo, o lucro e o numero de empresas no setor subiriam sem parar – e o leitor concluiria que a empresa triunfa ao apostar em novos mercados. Já se a rentabilidade caísse à medida que o numero de empresas subisse, seria sinal de que o escopo de novas oportunidades era limitado ou que barreiras à imitação da pioneira eram muito baixas. Seja como for, nesse cenário empresas focadas na competição superariam as que investem em oceano azul.

Testamos o modelo na varejo holandês ( embora um único estudo não constitua prova, o setor é um bom laboratório porque, nas duas ultimas décadas, deu sinais de ser um só tempo altamente competitivo e marcadamente inovador ). Nele, o freqüente lançamento de novas marcas e o uso disseminado de estratégias de diferenciação levaram à maior segmentação do mercado, a mercados mais amplos e mais profundos e à revitalização de setores “caducos” como o comercio de material de construção.

Analisamos o lucro e o numero de concorrentes para 41 tipos de estabelecimento comercial num período de 19 anos ( 1982-2000). Em 2000, essas categorias representaram cerca de 83% de todas as lojas de varejo na Holanda e cerca de 90% da receita e dos empregos do setor. Ficamos surpresos ao encontrar indícios de que a estratégia do oceano azul é sustentável. Em mais da metade das categorias de loja, o lucro da empresas media e o numero de empresas tinham correlação positiva. E, acima de tudo, após ajustes para fatores externos como efeitos do ciclo econômico, descobrimos em todos os tipos que a rentabilidade da empresa media  e o numero empresas subiram e caíram juntos ao longo do período.

Naturalmente, seria tolice descartar por completo a estratégia de competição. O estudo mostra que a concorrência a certa altura derruba o lucro trazido pela inovação. Mas é um processo lento, que leva 15 anos ou mais, o que sugere que a abordagem do oceano azul leva boa parte de uma geração para ser desbancada pela estratégia da competição.

Tudo isso indica que melhor é considerar uma mescla das duas abordagens. Ao retardar a corrosão do lucro com  uma estratégia eficaz de competição num mercado existente, por exemplo, a empresa poderia aumentar os fundos disponíveis para investimentos no oceano azul – e, por conseguinte, suas chances de achar um mercado inexplorado com fartura de consumidores.

Por:

Andrew Burke, professor da Cranfield School of Management, no Reino Unido

Andre van Stel, pesquisador senior da EIM Business and Policy Research, na Holanda

Roy Thurik, professor da Erasmus University, na Holanda

Publicado: Harvard Business Review Brasil – Edição maio2010

 

 

15/05/2010

Quem tem poder mente melhor

Tese:

A sensação de poder faz com que a pessoa fique menos nervosa ao mentir e aumenta sua capacidade de enganar os outros.

Estudo:

A professora Dana Carney dividiu os voluntários de um estudo em dois grupos: uns eram chefes, outros empregados. Os chefes ganharam uma sala maior e mais poder; tiveram, por exemplo, de determinar o salário dos subalternos. Metade dos participantes foi instruída, por computador, a roubar uma nota de US$ 100. Se conseguisse convencer um entrevistador de que não tinha surrupiado a nota, a pessoa podia ficar com o dinheiro.  Os outros voluntários também foram ouvidos. No interrogatório, os chefes mentirosos exibiram menos sinais involuntários de desonestidade e nervosismo. Sob todos os critérios, foi difícil distinguir o mentiroso com poder daqueles que diziam a verdade.

Sinais certeiros da mentira:

Para a maioria das pessoas, mentir é algo estressante, que produz reações físicas involuntárias. O inquietante é que mentirosos com alto poder não exibem esses sinais reveladores, segundo o estudo de Carney.

Fala:

Quem mente prefere ais silabas por segundo, em tom mais agudo. Alem disso, repete mais palavras e frases.

Ombros:

O mentiroso contrai mais os ombros. Mas, na tentativa de ocultar a mentira, faz uma meia-contração bem peculiar. 

Cortisol:

A saliva de quem mente tem uma concentração maior desse hormônio do estresse.

Olhos:

Pupilas do mentiroso dilatam.

Boca:

O mentiroso aperta um lábio contra o outro e involuntariamente solta um esgar quando acha que o mentira colou.

Números:

No estudo de Carney, quem tinha poder mexia muito menos os ombros – algo que delata que a pessoa esta mentindo – ao faltar com a verdade  do que aqueles que mentiam, mas não tinham poder. Aliás, o mentiroso com poder contraia os ombros quase tão pouco quanto aqueles que contavam a verdade.

–  1,4 foi a media de vezes em que alguém COM ALTO PODER contraiu os ombros ao mentir

–  4,3 foi a media de vezes em que alguém COM BAIXO PODER contraiu os ombros ao mentir

Dana Carney é professora assistente da Columbia University Graduate School of Business, nos EUA

Publicado na Revista Harvard Businesss Review – Maio 2010

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